Resumo por Mariana Damm, Analista Sênior na Innoscience
Título: Acquisitions of Startups by Incumbents: The 3 Cs of Co-Specialization from Startup Inception to Post-Merger Integration
Aquisições de startups por incumbentes: os 3 Cs da co-especialização, desde a concepção da startup até a integração pós-fusão (tradução)
Onde foi publicado: California Management Review, 2021 – SAGE Publications para Berkeley Haas
Autores (são os criadores e executores da pesquisa):
Nir N. Brueller, PhD. Pesquisador Sênior Afiliado na INSEAD e Professor Visitante na Coller School of Management, Tel Aviv University.
Laurence Capron, PhD. Professora de Estratégia e Diretora do Programa de Educação Executiva em M&As e Estratégia Corporativa na INSEAD.
Objetivo (explica o que os pesquisadores pretendem alcançar ao final da pesquisa):
Examinar a evolução das interações pré-aquisição de startups adquiridas para rastrear padrões de interação com seus adquirentes incumbentes desde o início da startup até sua aquisição.
Com uma necessidade constante de crescer e inovar, as empresas estabelecidas muitas vezes procuram novos produtos, colaborando e adquirindo startups. Para as startups, uma estratégia de saída testada e comprovada é a aquisição, mas muitas vezes é uma jornada perigosa, pois entre 70% e 90% das fusões e aquisições falham.
Questão inicial: Em que medida tal interação pré-aquisição afeta o exit bem-sucedido da startup via aquisição, incluindo sua efetiva integração pós-aquisição dentro da adquirente?
Para os autores, qualquer startup que trabalhe com um incumbente deve construir um tipo de sinergia ou valor compartilhado. O relacionamento não acontece apenas no dia em que o acordo é assinado, esse valor compartilhado pode ser criado bem antes da própria aquisição
Método (explica como a pesquisa foi realizada e quais dados foram utilizados):
Os autores utilizaram uma abordagem de estudo de casos múltiplos com base em teoria fundamentada (grounded theory) e analisaram sete aquisições de startups israelenses realizadas por duas adquirentes do setor de tecnologia da informação e comunicação (TIC). Duas das startups exibiam colaboração estreita com o incumbente, três tinham relação moderada e duas apresentavam pouca ou nenhuma interação.
Para a análise foram feitas triangulação de várias fontes e tipos de dados: dados disponíveis publicamente, arquivos internos obtidos localmente das empresas da amostra, dados de entrevistas e entrevistas de acompanhamento com executivos das adquirentes multinacionais, tanto localmente quanto na sede das adquirentes. Foram realizadas 45 entrevistas semiestruturadas em profundidade com entrevistados associados às startups ou adquirentes – uma média de 6,5 entrevistas por caso. Cada entrevista durou entre uma a quatro horas.
Resultados (apresenta os principais achados da pesquisa e sua comparação com as hipóteses):
O estudo identificou três padrões distintos de interações startup-incumbente que emergem das várias características observadas: Padrão 1 (co-especialização), Padrão 2 (alguma interação) e Padrão 3 (interação mínima).
O primeiro padrão é caracterizado por um conjunto de interações estreitas e críticas entre a startup e a incumbente, sendo observado em aquisições complementares à oferta das incumbentes e antes que a startup assuma um sólido compromisso de entrada no mercado.
O segundo padrão equivale a interações mais amplas, mais distantes e menos exclusivas entre a startup e a empresa adquirente incumbente, ocorrendo quando as aquisições são relativamente menos complementares e/ou quando a startup busca uma via independente ou competitiva em relação à incumbente.
Um terceiro padrão consiste de startups que se envolvem em interação limitada ou nenhuma interação com as incumbentes, na qual elas desconhecem sua posição em relação às incumbentes e mostram desempenho reduzido quando adquiridas.
As aquisições mais bem-sucedidas de startups por incumbentes seguiram o primeiro ou o segundo padrão por meio de interações próximas e frequentes com incumbentes, o que refletiu um padrão de co-especialização (Padrão 1), startups conseguiram:
- alinhar estrategicamente suas ofertas de produtos;
- aumentar a probabilidade de endosso da oferta inicial por um cliente, reduzindo assim a incerteza do adquirente sobre o valor da startup; e
- aliviar os desafios da integração pós-aquisição por meio dos esforços dos executivos da adquirente que voluntariamente defenderam a startup visada, não apenas durante as primeiras interações, mas também durante todo o processo de pós-aquisição.
De acordo com o artigo, esses resultados corroboram que as startups e incumbentes precisam dominar três etapas – ou “os três Cs” – que aprimoram sua co-especialização com a adquirente: estabelecer complementaridade de ofertas (complementarity of offerings), gerar endosso do cliente (customer endorsement) e atrair um executivo defensor da adquirente (championship by acquirer executive).
Ofertas complementares (Complementary offerings)
Quando profundamente inserida no ecossistema de uma empresa incumbente, uma startup é capaz de avaliar a atitude de uma empresa incumbente em relação a ela e à sua inovação. Em particular, a startup precisa avaliar o que a incumbente considerará como concorrente e complementar ou compatível com suas próprias ofertas.
Com a sobreposição competitiva, as atividades de uma startup não são necessariamente relevantes para o incumbente. Uma oferta mais complementar, por outro lado, pode preencher uma lacuna de necessidades entre startup e incumbente, permitindo informações mais detalhadas sobre o mercado, o produto ou os clientes.
A startup pode não apenas obter novas informações e ser mais eficaz na identificação de oportunidades, mas também aumentar as chances de receber financiamento de incumbentes por meio de maior visibilidade e interesses compartilhados.
Endosso do cliente (Customer endorsement)
As startups podem se beneficiar dos laços estreitos entre empresa estabelecida e alguns de seus principais clientes. As referências feitas ao incumbente por esses clientes dão credibilidade e aumentam a confiança do incumbente no valor da startup.
As recomendações de clientes existentes são um excelente suporte para a startup que busca a aquisição. Um cliente existente pode endossar o produto da startup, levando a uma agregação de produtos com a incumbente, depois talvez a um acordo comercial e, finalmente, uma aquisição.
Apoio de executivo da adquirente (Championship by acquirer executive)
Para uma integração perfeita após a fusão, é necessário atrair um executivo defensor ou sponsor do lado da incumbente. Sem um defensor, há uma ausência de responsabilidade por parte da adquirente.
Um sponsor é fundamental para aumentar a capacidade da empresa incumbente de criar sinergias com a startup. A capacidade da startup de validar seu valor – que é uma função de sua compatibilidade com os objetivos estratégicos da incumbente – determinam os resultados da aquisição: seu tipo e preço bem como o processo pós-aquisição subsequente.
Portanto, essas três condições beneficiam startups e incumbentes e sugerem aumento das chances de sucesso no processo de aquisição.
Implicações Práticas (como isso pode ajudar quem está no dia a dia das empresas):
Este estudo traz vários pontos importantes para os praticantes:
- A interação prévia da startup com as incumbentes têm grande significância para a estratégia e trajetória de desenvolvimento da startup.
- A interação startup-incumbente pré-aquisição gera valor sinérgico por meio da co-especialização efetiva.
- As incumbentes devem adotar categorias de aquisição claras e diretrizes internas sobre a faixa de preços razoáveis a pagar pela aquisição em cada categoria.
Diferencial (o que a pesquisa tem de novo em relação a outros estudos):
Essa pesquisa desenvolve um relato mais completo da natureza da interação startup-incumbente e do processo pelo qual ela se desenrola e eventualmente leva a um processo de aquisição efetivo, revelando como adquirente e startup geram valor sinérgico por meio de uma co-especialização efetiva.
Artigo Original (conteúdo completo para quem quer conhecer a pesquisa em sua totalidade)
