Vencemos uma parte do desafio. Os empresários perceberam que precisam inovar e que, para tanto, têm que adotar ferramentas às adotadas para executar o core business. Mas consciência não é suficiente para ter bons resultados com a gestão da inovação. Segundo pesquisa da Mckinsey, 94% dos executivos se encontra frustrado com os resultados de suas iniciativas de inovação. Abordei nossa análise sobre as causas do fracasso da performance da inovação em empresas estabelecidas em um artigo específico.
Transpor essas causas exige um conjunto de ações por parte da alta gestão. A primeira é conceber uma estratégia de inovação; uma definição clara de como a inovação contribuirá com a estratégia do negócio, que tipos de inovação serão priorizados e quais territórios a empresa privilegiará para gerar e desenvolver projetos de inovação. No caso da inovação aberta com startups, esse direcionamento poderá estabelecer os objetivos da conexão, os formatos de conexão (contratação, aceleração, parceria, investimentos) e os tipos startups a serem buscadas.
Inovação, normalmente, é associada a algo caótico, ausente de disciplina, formalização e gestão. Ledo engano. Inovação exige disciplina e abordagem de gestão adequadas para o contexto de incertezas. Nas grandes empresas, a estratégia é o que dá senso de direção, alinhamento e coerência de aplicação de recursos. Pesquisa sobre o tema indica que as grandes empresas mais inovadoras têm uma estratégia de inovação deliberada e formalizada em maior frequência do que as menos inovadoras. Há uma correlação entre alinhamento estratégico e resultados de inovação.
Nos últimos anos, assessoramos dezenas de empresas na definição de sua estratégia de inovação. Alguns chamam de tese de inovação, inspirados no ambiente de Venture Capital. Se você quer melhorar o desempenho de suas iniciativas de intraempreendedorismo ou inovação aberta, é fundamental estabelecer uma estratégia de inovação. O Google popularizou a tese do 70/20/10 para determinar o percentual de recursos alocado para inovações no core, adjacências e transformacional.
Algumas empresas preferem lidar com um fenômeno incerto sem estratégia. Nós entendemos que enfrentar um contexto de incerteza com recursos limitados e pouca visibilidade de longo prazo exige um direcionamento. Identificamos 4 benefícios em formalizar um direcionamento estratégico para inovação:
Alinhamento da alta gestão: inovação significa coisas diferentes para o CEO, o CFO e os Diretores de Unidades de Negócios. Para ter alta performance em termos de inovação, a alta gestão deve estar alinhada sobre o que é inovação para a empresa, que tipos de inovação priorizar e como se organizar para tanto. No momento que você coloca todos na mesa (ou no Zoom) e propõe essa reflexão, a empresa ganha foco. Esse alinhamento ajuda não apenas na alocação dos recursos, mas na gestão de expectativas. Vivenciamos essa realidade com um cliente do setor farmacêutico em que, para o CFO, a inovação envolvia trazer redução de custos e eficiência operacional no core business; e para o VP de marketing, envolvia novas ofertas de produtos e serviços. A falta de uma definição articulada faz com que a empresa não entregue nem uma coisa, nem outra.
Alocação de recursos: o lendário CEO da Intel, Andy Grove, dizia que sua estratégia é onde você coloca os seus recursos e não conjunto de aspirações grudadas na parede. Quando a empresa tem clareza sobre o que pretende com a inovação, fica mais fácil de alocar, de forma coerente, os recursos, e identificar aplicações incoerentes dos mesmos. Será que devemos investir num programa de corporate venture capital se nosso objetivo envolve inovações incrementais para o negócio existente? Trabalhamos com uma empresa do setor imobiliário que tinha ambições de inovações arrojadas em novos negócios, mas que alocava apenas uma pessoa de média gerência part-time e um estagiário full-time. Fazer algo novo, útil, viável e escalável não é fácil. Sem a coerência entre ambição e recursos alocados fica impossível.
Direcionamento dos times: o recurso mais escasso das empresas é a atenção concentrada dos seus times. O principal catalisador da transformação de ideias em resultado é um time, com pessoas focadas e bem direcionadas. Trabalhamos com um cliente do setor de serviços financeiros em que a equipe dedicava tempo para projetos incríveis na visão das áreas responsáveis, mas que não eram prioritários para a estratégia da empresa. Na prática, os projetos não receberiam recursos. Uma definição clara dos territórios de inovação priorizados cria uma sinalização efetiva para o tipo de ideias e projetos em que os times devem dedicar sua atenção. O tempo das boas pessoas é muito importante para ser dedicado onde não terá aproveitamento.
Mensuração de resultados: não há como saber se você chegou aonde queria se não definiu seu destino. A ausência de uma estratégia de inovação dificulta a avaliação dos resultados atingidos. Em uma indústria farmacêutica, a inovação pode se apresentar como um app de apoio à aderência de medicamentos para pacientes, ou uma nova vacina para um novovírus. Se a empresa não deliberou seu portifólio e tipos de inovações priorizados, acabará frustrada ao perceber que não desenvolveu o app nem avançou na vacina. Por outro lado, quando existe um direcionamento claro, os resultados são avaliados de forma inequívoca.
A inovação é um imperativo para a transformação necessária em tempos incertos e de recursos limitados. Conectar a inovação com a estratégia de forma estruturada e definir onde, quanto, como e com quem inovar aumentará a chance de que estejam todos inovando para o mesmo lado, de forma alinhada e com os recursos necessários.
– Maximiliano Carlomagno, Sócio-fundador da Innoscience
