Resumo por Eduarda Meneghel Talavera, Consultora Sênior de Inovação na Innoscience e Paola Papa, Consultora de Inovação na Innoscience.
Título: O papel das incubadoras corporativas como renovadoras das capacidades inovativas em empresas-mãe.
Onde foi publicado: Journal of Innovation and Enterpeneurship, 2019
Autores (são os criadores e executores da pesquisa):
Jérôme Gonthier – Diretor na Aviseo Conseil – master em Estratégia pela HEC Montréal
Gabriel M. Chirita – Professor de Gestão e estratégia na Université du Quebéc à Rimouski
Objetivo (explica o que os pesquisadores pretendem alcançar ao final da pesquisa):
Os autores buscam compreender as oportunidades existentes nas incubadoras corporativas, definidas como “unidades corporativas especializadas em criar novos negócios, através do fornecimento de recursos físicos e suporte”, de fomentar o espírito e mentalidade empreendedora dos colaboradores.
Com esse viés, a pesquisa pretende responder a seguintepergunta: como a mentalidade empreendedora, presente nas incubadoras corporativas, é capaz de direcionar a capacidade inovadora nas empresas-mãe?
Método (explica como a pesquisa foi realizada e quais dados foram utilizados):
A pesquisa adota uma abordagem qualitativa por meio de estudo de casos múltiplos. Foram analisadas 4 incubadoras corporativas de empresas de diferentes segmentos de mercado por meio de 9 entrevistas, observação e análise de dados secundários.
| Empresa | Setor de atuação | País | Entrevistados |
| Incubadora da empresa A | Telecomunicação | Canada/Índia | 4 (2 incubados, 1 head de inovação e estratégia corporativa e 1 gerente sênior) |
| Incubadora da empresa B | Aeroespacial | Bélgica | 2 (1 incubado e 1 diretor de desenvolvimento) |
| Incubadora da empresa C | Instituição bancária | Bélgica | 2 (1 incubado e 1 head de inovação) |
| Incubadora da empresa D | Saúde | Bélgica | 1 (1 head de inovação) |
Para embasar as entrevistas, observações e dados secundários, os autores usaram o seguinte modelo de referencial teórico:
O framework inicial do modelo é a teoria dos 3 níveis de investimento em aprendizagem no qual o primeiro nível é o acúmulo de conhecimento, que ocorre através das rotinas organizacionais e do acúmulo de experiência. O segundo é a articulação do conhecimento, que ocorre quando indivíduos expressam suas opiniões e crenças, se engajam em discussões construtivas e questionam outros pontos de vistas. O último nível é a codificação do conhecimento, no qual os resultados do acúmulo e da articulação do conhecimento são registrados e ocorre a gestão do conhecimento.
O segundo framework aborda o conceito da capacidade de inovação, que são as competências e conhecimentos usadas pela empresa para desenvolver novos produtos ou mercados, através do alinhamento da estratégia de inovação com processos e comportamentos inovadores. Para estudar a variação da capacidade de inovação, os autores utilizaram o framework de recursos, processos e valores. Recursos são ativos que a organização pode usar para vender ou construir algo. Processos são meios estabelecidos nos quais a empresa transforma recursos em produtos ou serviços. Valores são os critérios usados para as decisões de priorização.
Para analisar a implementação de novos aprendizados, há um processo dividido em 4 fases. A primeira é chamada de variação generativa, no qual a companhia analisa o ambiente em que está inserida e usa suas capacidades para endereçar desafios de maneira inovadora. Em seguida vem a etapa de seleção interna, no qual novas ideias e práticas são avaliadas, buscando entender o seu potencial de melhorar a efetividade de uma capacidade existente. A fase de replicação consiste na empresa implementar atividades para disseminar iniciativas. A última fase, de retenção, leva a automatismos na execução de uma determinada tarefa e uma diminuição correspondente na consciência individual.
Resultados (apresenta os principais achados da pesquisa e sua comparação com as hipóteses):
Incubadora da empresa A
– Estratégia da incubadora: O programa de incubação da empresa é destinado a qualquer funcionário que tenha uma ideia capaz de gerar um negócio com potencial de atingir US$ 200 milhões em 3 anos. Além disso, a empresa visa mudar a cultura organizacional para se adaptar aos desafios da era digital.
– Processo de incubação: Cerca de 10% dos projetos enviados são selecionados para um pitch de 5 minutos seguido por perguntas e respostas com a alta liderança. As 5 equipes finalistas realizam uma visita imersiva de uma semana no Vale do Silício para se aproximarem de executivos e especialistas sêniores (ex: venture capital), receberem treinamentos sobre tendências tecnológicas e gestão de startups e também visitam empresas do setor tecnológico. Ao final da viagem, fazem uma apresentação final a executivos de capital de risco e especialistas externos. As equipes selecionadas nesta fase deixam seus cargos e trabalham de 9 a 12 meses por tempo integral em seus projetos de negócios, recebendo durante este período o mesmo salário que recebiam em seus antigos cargos.
– Implementação de novos aprendizados: Nesse caso estudado a empresa-mãe conseguiu alcançar o terceiro nível, o de replicabilidade de conhecimentos adquiridos nas iniciativas de incubação nos demais ambientes de inovação da empresa-mãe. A incubação tem objetivo de transformar a abordagem tradicional de desenvolvimento de produtos, incentivando a mentalidade empreendedora nos funcionários da empresa, saindo de um modelo baseado no impulso tecnológico para uma abordagem orientada ao mercado, usando a incubadora como ferramenta para validar a atração de mercado.
– Mecanismos de aprendizagem: O acúmulo de conhecimento foi relevante no processo de incubação para a empresa-mãe. A jornada iniciou no processo de seleção, em que foram realizadas capacitações com especialistas sêniores de mercado. A articulação do conhecimento aconteceu através de dois métodos: uma forma por meio de explicações do incubado ao solicitar apoio de funcionários da empresa-mãe. A segunda, a partir de uma sessão de feedback com o gestor da iniciativa de incubação. A codificação de conhecimento não foi prioridade dos incubados, dado ao rápido desenvolvimento do projeto em que estavam imersos.
– Capacidade para inovar: Foram observados resultados tangíveis e positivos. A incubação permitiu que aprendessem a capitalizar melhor seus ativos, buscando novas formas de explorar seus recursos criando combinações originais que atendam aos variados desafios. Ao se tratar de processo houve impacto positivo ao funcionar como um projeto piloto para testar novos métodos de desenvolvimento de produtos. Quando se trata de valores a empresa busca oportunidades em novos segmentos de clientes e que possa oferecer uma proposta de valor distante do que é tradicionalmente ofertado por eles.
Incubadora da empresa B
– Estratégia da incubadora: Criação de uma organização transversal capaz de identificar projetos de inovação, dentro do setor de atuação da empresa-mãe, com potencial de gerar um faturamento anual superior a €10 milhões em um horizonte de 5 anos.
– Processo de incubação: os colaboradores são incentivados a propor ideias que sejam relacionadas ao ramo de atuação da empresa-mãe. Colaboradores que têm suas ideias selecionadas participam de um programa de 7 semanas para validá-las. Durante esse período, os incubados podem usar 50% do seu tempo para o projeto. Após esse período, apresentam o progresso para um pequeno comitê, liderado pelo CEO da empresa-mãe. Se o comitê concordar que há potencial, ganham um período adicional de 7 semanas para trabalhar no projeto. Ao final há outra apresentação, caso o comitê entenda que há potencial, o negócio vira uma spin-off da empresa-mãe e os times são liberados das suas tarefas diárias para trabalhar 100% no novo negócio.
– Implementação de novos aprendizados: A empresa atingiu o nível mais alto, onde o conhecimento codificado é incorporado e institucionalizado. Os autores observaram que a experiência na incubadora foi capaz de reter a mentalidade empreendedora nos colaboradores incubados.
– Mecanismos de aprendizagem: Foi observado um alto acúmulo de conhecimento. Os métodos empreendedores aprendidos e colocados em prática foram eficazes na identificação de novos mercados e no entendimento das necessidades dos consumidores. Porém, a articulação do conhecimento não evoluiu tanto, dado que os incubados estavam tão imersos em seus projetos que não encontraram tempo para dividir as experiências e aprendizados com seus colegas. A codificação do conhecimento foi a mais alta entre as 4 empresas entrevistadas, tendo em vista que os incubados documentaram toda a sua experiência.
– Capacidade para inovar: A iniciativa de incubação teve alto nível de impacto nos recursos da empresa B. A empresa-mãe firmou parcerias com outras empresas, com competências complementares, para apoiar em projetos de inovação. O impacto negativo ocorreu, pois, ao final da incubação, a empresa-mãe tratou os projetos como spin-offs, perdendo os recursos humanos desenvolvidos no processo de incubação, que agora trabalham na spin-off. Houve alto nível de impacto nos processos e nos valores organizacionais da empresa-mãe, que estava aberta a diversificar através da inovação e de alavancar algumas de suas capacidades para entrar em setores de atividade adjacente às suas atividades tradicionais.
Incubadora da empresa C
– Estratégia da incubadora: O foco da incubadora é (1) projetos que impactem os consumidores da empresa-mãe e que não se enquadrem apenas em melhorias de processos internos, (2) projetos que sejam disruptivos e não incrementais e (3) que sejam transversais.
– Processo de incubação: Há um programa de ideação no qual os colaboradores são convidados a submeter ideias através de uma ferramenta online. As ideias que se enquadram na estratégia da incubadora e são selecionadas passam por um período de 4 meses de incubação.
– Implementação de novos aprendizados: A empresa-mãe atingiu o segundo nível, de seleção interna. Os autores acreditam que isso foi devido a 2 fatores: percepção negativa entre os colaboradores sobre a incubadora e falta de seriedade do comitê consultivo em apoiar os incubados.
– Mecanismos de aprendizagem: Observou-se alto acúmulo de conhecimento. De acordo com as entrevistas, os incubados adquiriram vasta experiência empreendedora durante um longo período de tempo, porém a empresa-mãe não ofereceu oportunidades para dividir ou usar esse conhecimento no dia-a-dia, não evoluindo a articulação e a codificação do conhecimento.
– Capacidade para inovar: No viés de recursos, houve resultados tangíveis, principalmente incrementais e relacionados a experiência do consumidor. Os resultados também foram significativos em um recurso em especial, os próprios incubados. Entretanto, ao final da incubação, os incubados precisaram retornar para suas unidades de negócio e houve resistência na aplicação dos princípios empreendedores em suas atividades do dia-a-dia por outros colaboradores. A falta de legitimidade da incubadora frente a empresa dificultou a imposição dessa abordagem como um instrumento de inovação. Devido ao mercado no qual a empresa-mãe está inserida ser altamente regulamentado, houve pressão para se adequarem aos valores conservativos do banco nas suas atividades do dia-a-dia.
Incubadora da empresa D
– Estratégia da incubadora: O programa de incubação foi criado com o objetivo de “transformar a criatividade em potencial de inovação para a empresa-mãe”, fomentando o desenvolvimento de um ecossistema de inovação, o qual inclui três laboratórios de P&D, relacionamento com universidades, empresas em estágio inicial e centros de pesquisa.
– Implementação de novos aprendizados: A empresa D também conseguiu alcançar o terceiro nível, de replicabilidade de conhecimentos adquiridos nas iniciativas de incubação. A alta direção acredita que a mentalidade empreendedora e os métodos das iniciativas de incubação incentivam às unidades tradicionais de P&D da empresa a fazerem negócios de forma diferente.
– Implementação de novos aprendizados: Houve um acúmulo de conhecimento significante a partir da incubação, os incubados contam com uma abordagem baseada na baixa disponibilidade de recursos para acelerar o processo de geração de ideias, fazendo com que as pessoas tenham uma mente criativa e engenhosa em busca de soluções. Quando se fala de articulação e codificação de conhecimento não houve dados relevantes apresentados no artigo,
– Capacidade para inovar: Os resultados foram tangíveis na empresa-mãe, houve impacto na forma de trabalho e velocidade de entrega dos incubados, considerando as limitações de tempo e recursos disponibilizados para o desenvolvimento do projeto. No quesito processo, não houve mudança dado que a empresa está num segmento extremamente regulamentado e a gestão de riscos é altamente controlada. Em valores, não há evidências de que as oportunidades buscavam mercados diferentes do foco atual da empresa.
Implicações Práticas (como isso pode ajudar quem está no dia a dia das empresas):
Os autores destacam 4 sugestões para gestores de incubadoras corporativas.
Recrutamento de times internos: É essencial identificar pessoas motivadas a construir um projeto, e usufruir da autonomia concedida para acelerar o ritmo de desenvolvimento de produtos/serviços/modelo de negócio. Indivíduos com característica empreendedora contribuem para que resultados tangíveis sejam obtidos, e com isso, legitima a incubação dentro da empresa-mãe.
Registro da experiência: Os gestores de programas de incubação corporativa devem facilitar o processo de acúmulo de experiência do incubado, mas ao mesmo tempo manter um clima de simplicidade e precariedade para estimular a criatividade. Os autores propõem que ambos, gestores dos programas de incubação e incubados, documentem a experiência a fim de ressaltar o conhecimento significativo adquirido e os meios de se beneficiar deles.
Colaboração entre incubados e empresa-mãe: Encorajar a colaboração entre incubados e funcionários da empresa-mãe, fomentando a articulação de conhecimento entre eles, fazendo com que as vantagens e desvantagens das novas práticas sejam acessadas pela empresa-mãe, reforçando a legitimidade do conhecimento desenvolvido no processo de incubação.
Governança da incubadora: A iniciativa de incubação corporativa deve ser liderada pelo principal líder da empresa, pois a falta de legitimidade do programa pode impedir o alcance de resultados tangíveis, dado que funcionários da empresa-mãe não são encorajados a priorizar e ajudar nas solicitações dos incubados, limitando a troca e compartilhamento de conhecimento entre eles.
O estudo mostrou que as incubadoras corporativas são ferramentas com alto potencial de estimular a mentalidade empreendedora nos funcionários da empresa-mãe, mas é necessário que a empresa implemente mecanismos estruturados para partilha dos aprendizados adquiridos pelos incubados. Os autores salientam que o sucesso das iniciativas de incubação está diretamente ligado ao recrutamento de colaboradores. Para que a mentalidade empreendedora tenha um impacto rápido, consequentemente mostrando o valor de programas de incubação, esta mentalidade deve estar presente entre os funcionários selecionados para conduzirem projetos de incubação.
Artigo Original (conteúdo completo para quem quer conhecer a pesquisa em sua totalidade):
