por Caio Kague, Head de Inovação na Innoscience
A formação de times campeões para se conectar com startups certamente está entre os grandes desafios da prática da Inovação Aberta em corporações. Em época de copa do mundo nos perguntamos: Quem escalo? Quem fica na reserva e quem será o capitão do time? Qual dose aplico entre a experiência dos antigos e a audácia e inquietude dos mais jovens?
Entretanto, antes de chegarmos neste estágio da jornada de inovação, algumas casas atrás do tabuleiro, vale ressaltar talvez a primeira grande barreira a ser superada por uma corporação que busca inovar: ter o apoio da alta liderança. A inovação deve ser uma das principais agendas estratégicas da alta liderança: VPs, presidente e board, e este não por coincidência, é o cenário comum observado entre empresas que exercem com consistência e êxito a inovação, independentemente de seu tamanho, segmento de mercado ou modelo de negócio.
Quando uma área de inovação ou time multidisciplinar de fomento ao tema consegue o apoio da alta liderança, define-se um plano estratégico do curto ao longo prazo, pactua metas e responsabilidades claras, indica KPIs e estabelece um orçamento próprio, vem a pergunta: Como engajar adequadamente os demais times da companhia através da cultura de inovação? Não é novidade ao ecossistema que o principal desafio da prática da inovação aberta com startups não é a tecnologia ou dinheiro, mas as pessoas.
Montar times de projetos de inovação aberta com startups que funcione significa combinar distintos perfis e maturidades de pessoas, dar clareza dos papéis e responsabilidades aos integrantes, envolver diferentes níveis da organização para dar poder de decisão, mas ao mesmo tempo capilaridade na organização. Importante o cuidado quanto ao alinhamento prévio de disponibilidade das pessoas, bem como o nível de esforço exigido durante o projeto, afinal a prática da inovação é sadia quando praticada num cenário ganha-ganha.
Christensen, Dyer e Gregersen juntos entrevistaram mais de 500 profissionais das 100 empresas mais inovadoras da época, e publicaram o “DNA do Inovador”. A obra indica 5 principais habilidades de descoberta necessárias para se inovar com sucesso: associação, questionamento, observação, networking e experimentação.
Nem todos têm naturalmente as cinco habilidades afiadas para sair inovando nas empresas. Christensen afirma que dois terços do conjunto de habilidades de inovação vêm através do aprendizado e apenas um terço da genética. Devemos primeiramente então entender o comportamento, praticá-lo e por fim adquirir confiança de criá-lo.
Interessante avaliar que as 5 habilidades de descoberta de Christensen, Dyer e Gregersen podem também ser encontradas, cada uma na sua intensidade, nas 3 personas a seguir de um time interno de empresa a se relacionar com startups visando criação e execução de um projeto de inovação com startups.
Sponsor: Muito importante a presença pontual, mas certeira de um patrocinador, normalmente um gerente sênior, superintendente ou diretor em cada projeto de inovação. Seu papel é ser a bússola e ao mesmo tempo o termômetro do time: direcionar, acelerar e encerrar atividades sempre que necessário. Seu poder em sensibilizar diretores e VPs é fundamental para o sucesso do projeto, assim como um alto grau de inquietude com o status quo, trata-se da habilidade do questionamento, disposto a quebrar paradigmas seja onde for. Um perfil crítico, mas sempre com diplomacia, cultivando o networking dentro da organização para obtenção de apoio e influência, fundamental para mudanças.
Liderança intermediária: A gestão do dia a dia do projeto deve ter a presença fundamental do tocador do bumbo e executor do projeto, um(a) profissional com habilidades de comunicação, resiliência e responsabilidade para o quality assurance. Importante exercer uma boa articulação entre as áreas da organização e domínio técnico da área de negócio que sofre a dor endereçada, normalmente observada através da figura de um(a) coordenador(a) ou gerente. A habilidade de associação é o grande diferencial da liderança intermediária, ter a capacidade de conectar com sucesso questões e problemas de distintas áreas com ideias aparentemente não relacionadas cativando as startups. Quem sabe gerando ideias que podem ser recombinadas de novas maneiras, gerando outros projetos.
Time mão na massa: Recomenda-se um time multidisciplinar de 2 a 4 pessoas, normalmente com mentes mais abertas, com habilidades, trajetórias e conhecimentos técnicos distintos. Em comum há a disponibilidade por dedicar significativas horas para trabalhar com as startups em cada entrega do projeto, acompanhando fase a fase, checando cronograma, budget, incertezas, KPIs e o mais importante: validando hipóteses mapeadas no início da parceria. É o elo do time menos experiente, porém impulsionado pela a habilidade da observação do cenário vivido, aprendendo com as atitudes dos demais, e claro praticando a experimentação, afinal é o time mão na massa validador de hipóteses com baixa aversão ao erro.
O fit entre as 5 habilidades de descoberta com as 3 personas do time da empresa a se conectar com startups mostra-se muito favorável numa jornada de Inovação Aberta inicial, em que se transcorre em sequência as etapas de Estratégia (definição da motivação e escopo), Scouting (busca de soluções), Filtro (avaliação de soluções), Imersão (cocriação do plano de piloto) e Piloto (validação de incertezas e hipóteses pela experimentação).
A mudança de cultura é uma agenda complexa, que requer tempo para uma mudança real de mindset. Implementar e estabilizar uma cultura de inovação antes de dar os primeiros passos com uma startup não é uma opção viável, o aprimoramento junto às áreas de negócio não tem segredo: é learn by doing.
Na trajetória existirão erros e pivotagens, porém guiados por uma metodologia ágil de inovação, desvios de rotas viram aprendizados, com isso, tempo e dinheiro deixam de ser investidos em vão. Conectar com startups não é terceirizar um serviço. A startup não é, e nem pode ser tratada como um fornecedor convencional, é fundamental para os times de projetos de inovação dialogar, cocriar, validar hipóteses, errar e acertar. Isso é conectar com startups.
Procure preencher as 3 personas anteriormente citadas, criando e lapidando habilidades inovadoras com pessoas de dentro da companhia. Busque talentos internos que certamente existem dentre das empresas. Dose estrategicamente perfil, experiência, poder, resiliência, conhecimento e audácia.
Montar um time com 5 atacantes e sem defesa experiente não tem sido uma escolha comum entre os técnicos de futebol campeões. Em projetos de inovação vale a mesma lógica: pluralidade de mentes e perfis para vencer ajuda a transformar um sonho numa conquista.
