Resumo por Luiz Guilherme Obino, Consultor de Inovação na Innoscience
Título:
Intraempreendedorismo Digital: A Solução Corporativa para uma Rápida Digitalização (“Digital Intrapreneurship: The Corporate Solution to a Rapid Digitalisation”)
Publicação
O estudo corresponde ao 12º capítulo do livro Empreendedorismo Digital – Impacto nos Negócios e Sociedade (“Digital Entrepreneurship – Impact on Business and Society”), publicado em Novembro de 2021 em Cham/Suiça, com acesso virtual aberto.
Autores
– Gifford Pinchot III (Harvard University, Cambridge, EUA; Johns Hopkins University, Baltimore, EUA)
– Mariusz Soltanifar (International Business School da Hanze University of Applied Sciences de Groningen, Países Baixos; Faculty of Management da Open University de Heerlen, Países Baixos).
Objetivo
Pesquisar como duas grandes empresas de tecnologia operacionalizam um programa de Intraempreendedorismo Digital, destacando seus objetivos, resultados e aprendizados.
Método
A pesquisa consiste na análise de três estudos de caso:
Os cases 1 e 2 estudam a Deutsche Bahn Group (DB Group), uma das corporações líderes mundiais de Mobilidade Ferroviária e Logística, destacando sua estratégia de fomento a competências de inovação e empreendedorismo a partir de um programa – o DB Intrapreneurs – que possui uma jornada que abrange da capacitação a criação de uma corporate startup.
O case study 1 explica como o DB Group faz para encontrar e formar intraempreendedores digitais. O estudo explica as etapas do programa, que se dá através de uma incubadora interna e tem como objetivo oferecer aos funcionários a possibilidade de desenvolver um novo modelo de negócio e produto.
Já o case study 2 aborda, a partir de experiências de funcionários da área de inovação, os riscos e precauções envolvendo aquisição de empresas para a obtenção de recursos humanos com habilidades diferenciadas em tecnologias digitais.
O case study 3 aborda o School of Intrapreneurs, o programa de intraempreendedorismo de uma companhia global (cujo nome não é revelado) com 1.100 profissionais de TI. Seu diferencial é ser inteiramente online e orientado a action-learning, metodologia que envolve organização de grupos de trabalho para resolução de problemas sob a orientação de coaches. Dirigido à área de TI, seus objetivos são: produzir inovações rentáveis; implementar ideias bottom-up; difundir a compreensão do negócio da empresa; e desenvolver o trabalho em equipe.
Resultados
Como introdução, o estudo apresenta os 4 componentes da Inovação Digital:
– Intraempreendedores Digitais: funcionários com características e ideias empreendedoras, que produzem inovações digitais de impacto e que, por meio destas, encontram mais sentido para o seu trabalho.
– Sponsors: gestores que apoiam os intraempreendedores com experiência e conhecimento, através de sessões de coaching e que fazem uso de sua influência política para facilitar o acesso do projeto a recursos.
– Cultura de suporte ao intraempreendedorismo digital: hábitos e práticas consolidados que levam os intraempreendedores a prosperarem, identificando funcionários com potencial, mostrando que o comportamento empreendedor é seguro e apoiando-os e capacitando-os para lidar com os desafios.
– Conhecimento organizacional em tecnologias digitais: domínio de tecnologias digitais para lidar com as oportunidades e ameaças do mercado hi-tech, o que envolve possuir funcionários capazes de criar e implementar inovações voltadas à transformação digital e tomar decisões estratégicas que demonstrem conhecimento fluido destas tecnologias.
Em seguida, apresenta 3 cases:
CASE STUDY 1: explica as etapas do programa DB Intrapreneurs:
1. Engajamento: funcionários de todas as áreas são encorajados a participar de workshops preparatórios e de produção de ideias. Os inscritos se unem a um batch de times que aprofundam as dores escolhidas e testam potenciais soluções em um ambiente livre de pressão.
2. Desenho: o escopo do problema é detalhado e é desenvolvido um conceito inicial da solução. Cada time conta com um coach da metodologia e, ao percorrer os gates, sofre reestruturações no projeto e time. Ao final, fazem um pitch para avançar à etapa seguinte, que dá acesso a orçamento e coaching intensivo.
3. Construção: ao longo de 3 ou 4 meses avaliam seu produto no mercado, o que inclui pesquisa de usuários, design de serviços, engenharia de requisitos, desenvolvimento dos primeiros protótipos, modelagem do business case e elaboração de uma estratégia de entrada. Para avançar, os times realizam uma prova de conceito.
4. Escala: com as incertezas avaliadas, os times são autorizados a desenvolver sua própria corporate startup, o que envolve desde a aceleração de estruturas organizacionais até o desenvolvimento e venda de bens.
CASE STUDY 2: relata duas situações em que uma corporate realizou a aquisição de uma empresa visando incorporar sua força de trabalho altamente qualificada em tecnologias digitais.
Primeiramente, o estudo revelou a criticidade da confirmação de compatibilidade de cultura e objetivos entre as empresas. Em um dos exemplos, a empresa compradora tinha o objetivo de usar investimentos aportados para lançar um produto menor, distinto do core da empresa. Todavia, a visão do CEO da empresa comprada era obstinada em centrar os esforços no aprimoramento de seu carro-chefe. Em outro exemplo, a diferença cultural entre as empresas era tão grande – a empresa compradora com cultura comando-e-controle e a comprada, empreendedora – que após 2 anos nenhum dos funcionários originais seguiram por lá, renunciando às suas opções de ações.
CASE STUDY 3: descreve o School of Intrapreneurs, programa inteiramente online que alcançou, em sua 1ª edição, um ROI de 10 para 1:
1. Porta de Entrada: assistir a um curso de 3h para capacitar os gerentes no reconhecimento e gerenciamento de intraempreendedores e inspirar os funcionários a trazerem à tona seu espírito empreendedor e a levarem adiante suas ideias.
2. Exposição de Ideias: fórum em que os participantes postam ideias, recebem feedback e formam equipes. Ao final, apresentam à alta administração em um time de ao menos 3 membros.
3. Trilha para o Intraempreendedorismo: 12 times escolhidos participam de uma aceleradora para elaborar um business plan e se capacitar enquanto equipe de alto desempenho. Por 6 semanas as equipes participam de palestras, resolução de cases e construção de protótipos até apresentarem seus resultados a um painel de executivos.
4. Jornada ao Intraempreendedorismo: 6 timessão convidados a implementar seus projetos, ao longo de 12 semanas, através de workshops e acesso a orçamento.
Implicações Práticas
CASE STUDY 1: O programa DB Intrapreneurs visa gerar novos negócios através de algumas opções de saída da jornada. São elas:
1. A corporate startup se torna uma scale-up dentro de uma unidade de negócios recém-criada;
2. Cria-se uma subsidiária de posse integral do DB Group, em que os intraempreendedores assumem as posições de C-level (CEO, COO);
3. O novo negócio é incorporado a uma unidade de negócios já estabelecida;
4. Ou ainda, a fundação de uma startup desvinculada a corporate, de modo que é necessário que os intraempreendedores deixem a empresa.
Os autores ressaltam, também, o resultado conhecido como “fracasso positivo”. Para além dos conhecimentos adquiridos em um curto período, o programa encoraja a busca por soluções de escalabilidade global e exercita competências de interdisciplinaridade e co-criação.
CASE STUDY 2: os autores constatam que “simplesmente adquirir talentos digitais que sua empresa precisa não é suficiente, é preciso mantê-los”. Se mostrou fundamental o empenho contínuo da corporate pela manutenção e integração dos talentos à equipe. Previamente, deve-se compreender profundamente a cultura da empresa e a visão estratégica de sua alta gestão, a fim de realizar uma boa análise de oportunidade. Posteriormente, deve-se prezar pela comunicação aberta com os novos funcionários para estabelecer práticas de trabalho aceitas por ambos, o que pode implicar em ajustes no modo como a corporate é acostumada a operar.
CASE STUDY 3: para além do rápido retorno financeiro, o programa trouxe diversos aprendizados: o meio para se produzir inovações digitais pode ser em si uma inovação digital; oferecer segurança e suporte para levar ideias adiante revela talentos escondidos no departamento de TI; começar pelo treinamento de funcionários, ao invés da geração de ideias, produziu resultados mais rápidos e efetivos, já que geralmente já existem muitas ideias na corporação, mas falta um caminho para desenvolvê-las; e adotar um processo com ciclos curtos de prototipagem e testes de business plan evoluiu os projetos mais rapidamente e produziu melhores resultados do que submetê-los a testes funcionais, que apenas dão unidade na etapa final.
O intraempreendedorismo digital tem se mostrado uma prática adequada para canalizar a criatividade, o entusiasmo e a energia em um contexto de estrutura robusta, necessidade de escalabilidade e automatização, típico das corporates consolidadas.
As vantagens desta prática extrapolam a resolução de dores e geração de novas receitas, provocando uma transformação nos colaboradores, que aprendem uma metodologia que potencializa seus pontos fortes e os ajuda a encontrar maior realização profissional por meio de oportunidades desafiadoras e, de fato, inovadoras.
Artigo Original
